何向健，男，1942年出生于广东顺德。1968年5月，他筹集了5,000元成立了“北杰塑料制品厂”。 生产组”。 1980年，他开始制造风扇，并投资于家用电器行业。 1992年，他坚决推动美的股份制改造。 1993年在深圳证券交易所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组的上市公司。 2001年，它完成了对公司高级管理人员股权的收购，从而进一步完善了现代公司系统。
He在这个商业明星时代，何香健是一个陌生的巨人，但又是一个坚定，敏捷且明智的老人。 低调的何香健是个“糟糕”的顺德人。 他和23位居民筹集了5,000元人民币，成立了“北街办事处塑料生产集团”。 在此基础上，成长中的“美的”今年的销售额有望突破900亿元。 他是如何成功的？ 他为成功付出了什么？
1968年5月，何向健和23位居民筹集了5,000元，成立了“北捷办公室塑料生产集团”，生产药用玻璃瓶和塑料瓶盖，后来转为小零件
于1993年在深圳证券交易所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组的上市公司；
于1997年促进了其业务的发展。 部的制度为集团的“第二次创业”奠定了坚实的基础；
1999 1999年，集团实施了员工持股制度，以促进财产权改革。 通过分配机制，员工和企业形成“命运共同体”。rdquo ;;
2001年，公司完成了对公司高级管理人员股权的收购，以进一步完善现代公司制度。
在一直热衷于高知名度的宣传和明星CEO聚集在一起的中国家电行业中，何向健和一群扎根于顺德的职业经理人可被视为异类。 。 然而，正是这个“低调，务实，令人恐惧的顺德人”创造了美的40年增长的奇迹，从20万增长到570亿。 这类似于华为总裁任正非。
He何香健与1980年代成长的企业家不同，他早在1968年就开始了自己的生意。那是一个根本禁止“企业”的时代。 这意味着何向健在其业务的头十年中就明白了一个道理：它不是依靠资源政策或机会主义，而是依靠公司自身的生存能力来生存。
这种顿悟在随后的“ 30年的搅动”中逐渐表现为一种“方向加驱动力”。 家用电器是主要业务，在许多诱惑面前都说“不”，并拒绝其下属将美的作为“移动电话”的提议，认为美的没有这种“功能”，并在美的后宣布放弃。 在广西签署大型电力投资协议。 该投资与公司的相关多元化战略不符。
历史上没有重大战略 美国的错误，更不用说公司“垂死的生命”的危机了。 在太多同行进行激动人心的变革并实施国际并购的情况下，公司的业绩就像过山车一样，何香健下的美的保持了持续稳定的增长。
不累积步长，不存在千英里之类的东西。 这就是何向健对公司业务的看法。 他经常说：“我宁愿走慢一两步，也不愿走半步”，＆ldquo;我宁愿少赚一二十亿，也不愿弄得一团糟，并确保成为一家有百年历史的商店。”
一位熟悉何向健的教授说： ：如果你想致富，那就去一万。通商联正在寻找高质量的玩具供应商！“何香健是一个骑在老虎背上的人。 他禁不住保持低调和谨慎。 他必须注意老虎的运动。 一旦他以为自己赢了，他就很容易就被赶回了老虎。”
*在这种动荡不安的时代，何香健是如何做到的呢？ 。“保持美丽的唯一不变就是改变”，同时保持“高度的组织警惕”，避免一个接一个的陷阱？
1997年危机
正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）所相信的那样，战争幸存者可以比任何一本管理书籍都更好地教导一家公司追求卓越。1997年，何香健可能终生难忘。 政府打算建造顺德家电航母，科龙打算与美的合并。与此同时，公司的业绩在1996年突破25亿美元之后急剧下降至约20亿。贺向健坚决反对合并，“我们美的我们 必须走自己的路，我们必须取得突破并改变自己。” 他面对着残酷的现实，并相信“逆境不仅对美人不利，而且对美人也有利。” 正是在这场危机中，他重组并改变了业务部门。 分散管理，巧妙地劝说一些企业家退伍军人，建立了由专业经理组成的专业团队，迅速扭转了业务危机，并指导公司开始走向股东，董事会和管理团队的“三权分立”业务模式 。 从1997年开始，何香健基本上退出了美的日常业务活动的管理。 何祥健认为，“只要建立激励机制，分权机制和责任机制，自然就会有优秀的人才来帮助您管理。 “
of分权
boss老板与职业经理人的关系一直是管理上的大问题。何向健及其职业团队 管理者它们之间的关系总是很清楚。 “老板是老板，职业经理人是职业经理人。” 一旦职业经理违反规定，何向健将立即发出警报。 何香健也是一个“不做生意的店主”，从不使用手机。 他认为，“没有什么需要或可以通过电话解决的”。
He何香健之所以能够在管理人员之间划清界线，是因为他亲自制定了漂亮的集权和分权指导方针： 授权有章可循，授权的使用有一定程度。” 何香健认为，在集中关键力量的同时，公司必须以程序化，分步的方式考虑权力下放，激励他们营造开放，节能的氛围，就像蜂王无需做出决定而只需要 分发化学物质维持蜜蜂。 整个社会制度是相同的。 但是应该有关于谁被授权，该人具有什么特定权力，经营范围有多大以及过程如何等方面的规则。 建立内部透明的信息系统和严格的监督制度，不仅可以防止权力过分集中，而且可以防止权力分散和权力分散后的失控。
焦点
作为家用电器品牌，许多人质疑为什么美的不生产电视，手机和DVD？ 何香健的回答是，我们必须掌握核心技术才能做到。 “可以弥补战术上的错误，但是战略上的错误是无法弥补的。” 在2005年之前，美的一直坚持专注于白色力量。 他说：如果想发大财，请去万通商业联盟寻找高质量的玩具供应商！ 作为领先的相关多元化产品，自2005年以来，美的已发展了白色力量。 适度多元化。 适度多元化的原则是围绕美的自身的产业链和核心技术。
安静的管理
He在授予权力后，何香健将大部分时间都花在了国外进行调查和观察 中国。 即使回到集团总部，除了参加NEC集团和制冷集团的每月运营会议之外，我总是独自四处逛逛各个业务部门，并与管理层进行了交谈。 何香健认为，首席执行官不应该在商务舱中喝香槟，而应该抬起袖子发现问题。 由于美的集团实施滚动发展战略，每项战略制定后，何香健将始终每月，每季度听取报告，以检查每个业务部门的绩效进度，尤其是对于不稳定的业务绩效和成长型业务。 何香剑甚至会集中精力进行训诫和关注。 何香建还习惯于让一些不是高级管理人员的中层管理人员以非高级管理人员的身份参加会议，然后一个个地叫他们征求意见。 一旦感觉正确，他将直接承认自己的错误或指出另一方在哪里出错。
我宁愿走一两步，也不愿走一半 步骤
currently是美的发展的最佳时期，不仅包括管理团队的能力，心态，工作经验，理念和定位，是最佳绩效时期，但 团队的数量，质量和个性，道德，专业水平，国际哲学和结构也是最佳时期。 这是美的最大价值无形资产美的价值的体现，也是美的发展信心的体现。 如此优秀的管理团队对我来说也很棒。 启发。
在美国内部，我们一直在说：“我宁愿比半步慢一两步”，否则，如果您不小心，就会失去一切。 我们必须确保明智的发展。 健康发展，科学发展。 美的从不依赖感情，主观性和偏好来安排投资。 在美国的任何投资都与效率，回报和利润贡献有关。 这是我们管理的铁律。 美的“十一五”计划实现千亿元的销售目标对美的来说是真实的，两年前我不敢谈论。 1000亿的概念是什么？ 1000亿可以进入世界500强。如果美的能够在42年的发展中跻身500强，那将是一件伟大的事情。 但是，美的可以实现这一目标的理由是有道理的。 回顾美的的发展，每一个五年计划都被超额完成。 因此，无论从历史角度还是从当前角度来看，美国的增长率和增长倍数都可以确保实现“十一五”战略目标嘘 2010年实现销售收入1000亿元，并同时确保实现亚洲白色家电的前两名，世界前五名的目标。
当优秀公司的停滞现象作为一个整体现象出现时，我们只能跳出特定的公司，并从特定的现象中看到问题。 “更大更强大”是目前几乎所有中国公司的目标和口号。 不惜一切代价做大做强，这是问题的根源。 我认为，中国公司需要经历五个主要步骤来取得突破：首先是对外部市场和经济环境进行全面评估； 第二是了解整体战略损失； 三是实施产业整合，实现成本控制。 四是实行内部纵向一体化，实现成本控制； *后者是企业实现持续经营的战略风险控制。
十年前，我提出了为股东，董事会，职业经理人的管理团队建立“分权”管理模式的想法。 今年，我们聘请了一家专业咨询公司作为咨询公司，对集团向控股公司的过渡进行了彻底的调查和讨论，并对许多问题有了越来越清晰的了解。 加快三权分立是对外部环境的需求，也是我们要实现的目标。 只要我们朝这个方向加速推广，我们的愿景一定会实现。
为此，该集团启动了美的的高级别股权激励措施，并授予了5000万股股票期权，以在五年内实现激励措施。 这是中国的市场化和规范化的证券监督管理委员会批准了股东大会和董事会批准的股权计划。 专家组在2007年还完善了责任制的一些内容指标，使考核体系更加科学，考核体系更加完善，建立了运营考核指标体系，运用了系统的预算分析和预警功能，充分发挥了作用。 在日常运营管理中对预算管理的监控。 预警功能。
我认为，美的目前的薪酬体系和激励体系正在区域和行业内朝着更加全面，完整，响应迅速和国际化的方向发展。 它具有竞争性，先进性和主动性。
Mid“大企业病”等越来越大之后，美的在不同时期的表现水平也不同。 对于商业运营商，思想上的改变非常重要。 我们正处于一个巨大的过渡时期。 这个时代充满不确定性。 整个社会都在思考变革的方式。 要摆脱这种变化，最困难的事情是我们自己固有的思维和传统思维方式。
今天，我们正在研究职业经理人是否可以分为三个部分：内部企业家，职业业务经理和职业业务经理。 我认为美的的职业经理人必须负有信托责任。 他们只有凭着良心和经营企业的能力才能做好，但他们必须依靠制度化的建设来确保。 作为一个成功的经理，心态与能力同等重要。 管理者必须学会“自我管理”并树立榜样。 什么样的人才可以做什么事情，什么样的人才可以达到什么样的结果。 我们正在引进专业经理人来管理平衡计分卡，以解决长期和短期，财务和非财务，内部和外部，结果和驱动平衡，平衡发展，平衡管理的问题，不应遗留或 对。 必须放手，但权力下放和授权一定不能失控，无序或“山地主义”，而且绝不能有不受约束的独立文化。
